قسم إدارة الأعمال – إدارة العمليات
كلية التجارة
جامعة عين شمس
نبذة مختصرة
يركز الباحثون والممارسون على إدارة سلسلة التوريد التي تتضمن التنسيق والتعاون مع شركاء القنوات ، والذين يمكن أن يكونوا موردين ووسطاء ومقدمي خدمات من جهات خارجية وعملاء. في الأساس ، تدمج Supply Chain Management إدارة العرض والطلب داخل الشركات وعبرها ، لكنها لا تركز جيدًا على المكونات الداخلية حيث يبدو أنها تحت سيطرة المنظمة. تاريخيا ، ثبت أن العديد من المنظمات انهارت بسبب مشاكل داخلية.
ركزت هذه الورقة على دور مكونات سلسلة التوريد الداخلية الضعيفة في كفاءة وأداء مصنع الصلب. يمر بناء سلسلة التوريد الداخلية على ثلاث مراحل ؛ التصميم والتنفيذ والتطوير. سيؤدي تنفيذ تكامل سلسلة التوريد الداخلية الهزيل إلى العديد من النتائج الإيجابية مثل زيادة الإيرادات وخفض التكاليف وتحسين بيئة العمل وتحسين السلامة وتقليل التلوث.
يعد إنشاء سلسلة إمداد داخلية رشيقة ومتكاملة تحديًا لا ينبغي الاستخفاف به ولكنه يتطلب تغييرات في سلوك الأفراد والعمليات التجارية وبناء العمل الجماعي.
الكلمات المفتاحية: سلسلة التوريد الداخلية ، مناولة المواد ، المنتجات الثانوية ، التصميم ، التدفق.
1- المقدمة
إدارة سلسلة التوريد هي مهمة دمج الوحدات التنظيمية على طول سلسلة التوريد وتنسيق المواد والمعلومات والتدفقات المالية من أجل تلبية متطلبات العملاء النهائية بهدف تحسين القدرة التنافسية لسلسلة التوريد ككل [Hartmut Stadtler ، 2014].
تمت مناقشة جميع عمليات سلسلة التوريد في ثلاث طرق عرض للعملية يمكن تصنيفها إلى أولاً ؛ إدارة علاقات العملاء (CRM) في المرتبة الثانية. إدارة سلسلة التوريد الداخلية (ISCM) ، ثالثا ؛ إدارة علاقات الموردين (SRM) [سونيل شوبرا ، 2007].
يبذل الممارسون دائمًا معظم الجهود لسلسلة التوريد الخارجية التي تغطي إدارة علاقات العملاء وإدارة علاقات الموردين بشكل أساسي لدعم جانب الإنتاج سواء من حيث الجودة أو الكمية ، كما يبذلون جهودًا أقل لإدارة سلسلة التوريد الداخلية (سلسلة التوريد المخفية).
تربط سلسلة التوريد الداخلية الوظائف بين الشركات الشقيقة مثل معالجة المواد وإدارة المنتجات الثانوية. ستعرض هذه الورقة نتائج دراسة حالة لتكامل سلسلة التوريد الداخلية في مصنع الصلب من خلال نظام مناولة المواد والمنتجات الثانوية.
2- واجهات إدارة سلسلة التوريد.
كما هو موضح في الشكل 1 أدناه ، يمكن تصنيف جميع عمليات سلسلة التوريد التي تمت مناقشتها في ثلاث طرق عرض للعملية إلى الأولى ؛ إدارة علاقات العملاء (CRM) والتي تشمل جميع العمليات التي تركز على الواجهات بين الشركة وعملائها مثل السوق والسعر والبيع ومركز الاتصال وإدارة الطلبات ، ثانيًا ؛ إدارة سلسلة التوريد الداخلية (ISCM) والتي تشمل جميع العمليات الداخلية للشركة مثل التخطيط الاستراتيجي وتخطيط الطلب وتخطيط التوريد والإنجاز والخدمات الميدانية ، ثالثًا ؛ إدارة علاقات الموردين (SRM) التي تشمل جميع العمليات التي تركز على الواجهات بين الشركة ومورديها مثل المصدر والتفاوض والشراء والتصميم والتعاون في التوريد [سونيل شوبرا ، 2007].
3- الأولويات الفعلية لعلاقات إدارة سلسلة التوريد
في الواقع ، لاحظ الباحث أن الممارسين يولون المزيد من الاهتمام لإدارة علاقات العملاء (CRM) وإدارة علاقات الموردين (CRM) بشكل أساسي لإنتاج قيمة في شكل منتجات وخدمات في أيدي المستهلك النهائي ولكنهم من ناحية أخرى يولون اهتمامًا أقل. في سلسلة التوريد الداخلية (ISCM) نظرًا لأنهم يعتبرون أنها تحت سيطرة المنظمة ولكن للأسف هذا الموقف يؤدي إلى وجود نقاط ضعف داخلية تؤثر بشكل سيء على أداء سلسلة التوريد الخارجية وانهيار بعض المنظمات بسبب نقاط الضعف هذه.
4-ما هي سلسلة التوريد الداخلية؟
تشير سلسلة التوريد الداخلية إلى سلسلة الأنشطة داخل الشركة التي تنتهي بتقديم منتج للعميل “[شودا باسنت ، 2013]. تتضمن هذه العملية وظائف متعددة داخل الشركات مثل المبيعات والإنتاج والصيانة والخدمات اللوجستية والمشتريات والمالية والجودة والتسويق والسلامة والبيئة والموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات والتوزيع. من الواضح أن أداء الشركة سيتعزز من خلال دمج هذه الوظائف. ومع ذلك ، لا يوجد إجماع حتى الآن على كيفية تعريف التكامل. الغرض من هذه الورقة هو تقديم نتائج دراسة حالة لتكامل سلسلة التوريد الداخلية في مصنع الصلب لأننا نعتقد أنه يتم تحقيق الكفاءة والفعالية داخليًا أولاً ثم تحسينها خارجيًا.
5-لماذا تعتبر سلسلة التوريد الداخلية الهزيلة ضرورية؟
لقد غيرت العولمة وزيادة المنافسة بيئة السوق وللحفاظ على بيئة السوق الجديدة ، يجب على الشركات معالجة العديد من الجوانب المتضاربة من بينها زيادة توقعات العملاء ، وتحقيق إيرادات أعلى وزيادة النفقات ، وزيادة أسعار المنتجات / الخدمات من أجل تحقيق الإيرادات المحددة مسبقًا لم تعد خيارًا للعديد من الشركات في مختلف الصناعات [وائل حديد ، 2014]
وبالتالي ، فإن الصيغة القديمة كما هو موضح في الشكل 2 (أي سعر البيع = التكلفة + هامش الربح) التي تم استخدامها منذ فترة طويلة لتحديد سعر بيع المنتجات / الخدمات عن طريق إضافة هامش ربح إلى تكلفة المنتجات / الخدمات ليست صالحة كما كانت في الماضي.
نتيجة لذلك ، يبدو أنه من الأكثر فعالية لمعظم الشركات في هذا العصر الجديد التركيز على تكاليفها والتحكم فيها كوسيلة لتحسين الإيرادات التي لا يمكن السيطرة عليها بشكل متزايد من خلال الصيغة الجديدة الموضحة في الشكل 3 (أي الربح = سعر البيع – التكلفة) ، تويوتا يركز نظام الإنتاج على التخلص من النفايات وخفض التكاليف من خلال التحسين المستمر. وإلا فإن الشركات التي تطبق المفهوم التقليدي يومًا واحدًا ستختفي من السوق ؛ الصيغتان متماثلتان رياضياً ، لكن هناك اختلاف كبير في التركيز ؛ كل واحد يضع على المتغيرات. بمعنى آخر ، تعتبر التكلفة الإضافية أن التكلفة ثابتة بينما يعتبر خفض التكلفة أنه يمكن تغيير التكلفة بشكل فعال من خلال أساليب التصنيع الخالي من الهدر ، باستخدام مبدأ التكلفة الإضافية يمكن أن يؤدي إلى التسعير أعلاه ثم الخروج من السوق.
6-دراسة حالة “تسليم المواد في مصنع الصلب”
إن أبسط مفهوم لمناولة المواد هو النقل اليدوي أو الميكانيكي أو النقل أو التسليم أو العمل مع شيء ما ، والتعامل مع المواد الخام وقطع الغيار الاستهلاكية والمنتجات الثانوية إلى أماكنها بأمان في الوقت المناسب. [كينت إن غروردين ، 2001]. تواجه بعض مصانع الصلب الكثير من المشاكل بسبب المعالجة العشوائية للمواد والمنتجات الثانوية دون تنفيذ سلسلة التوريد الداخلية التي تؤدي إلى أضرار أو خسائر في المواد ، والتأخير وضياع الوقت ، وإعادة العمل ، وفقدان السيطرة على شوائب الخردة ، وعدم الاستفادة بشكل كافٍ التشغيل والمعدات ، وخلط المنتجات الثانوية المختلفة ، وزيادة وقت إعادة التدوير للخردة المنزلية ، وفرض وحدات الإنتاج لمخاطر عالية بسبب انتقال المواد الأجنبية إلى فرن القوس الكهربائي ، حيث احتلت مساحات شاسعة مما يؤثر سلبًا في الأنشطة اللوجستية الأخرى ، يؤدي تراكم المنتجات الثانوية إلى تعقيد الحل وجعله أكثر تكلفة. في الجزء القادم من هذه الورقة ، سيتم توضيح التصميم والتنفيذ ونتائج التوريد الداخلي لمصنع الصلب بإنتاج سنوي قدره 900000 طن متري من الملفات المدرفلة على الساخن ومصنع الجير بطاقة 100000 طن من الجير السريع.
7-تصميم سلسلة التوريد الداخلية
يعد تصميم وتنفيذ نظام مناولة المواد كجزء من سلسلة التوريد الداخلية تحديًا لا يجب القيام به على محمل الجد ، فهو يتطلب المراحل التالية من أجل الحصول على نظام فعال وفعال لمعالجة المواد.
7.1 بناء فهرس العناصر التي تم التعامل معها.
من الشكل رقم 04 ، صنف المؤشر العناصر التي تم التعامل معها إلى مجموعتين رئيسيتين من المدخلات والتي تضمنت المواد الخام وقطع الغيار والمواد الاستهلاكية ومواد التشحيم … إلخ. والمخرجات التي تضمنت المنتجات ، حسب المنتجات ، والنفايات … إلخ ، هذه العناصر لها تدفق مختلف لقيمة مناولة المواد التي تضيف قيمة لهذه العناصر عن طريق نقلها من نقطة التخزين إلى نقطة الاستهلاك ، كل عناصر متجانسة في الشكل (سائبة / قطعة) ، وحالة التخزين (داخلي / خارجي) وتدفقها سيكون له رمز مخطط تدفق واحد للتحكم في تدفقها من البداية إلى النهاية.
7.2 افحص مخطط تدفق القيمة للعناصر التي يتم التعامل معها والمعلومات ذات الصلة بناءً على مبادئ Lean
Lean هو نهج منظم لتحديد النفايات (الأنشطة غير ذات القيمة المضافة) والقضاء عليها من خلال التحسين المستمر ، وتدفق المنتج في جذب العميل سعياً لتحقيق الكمال [Jerry Kilpatrick ، 2003] ؛ الغرض من النظام الهزيل هو إزالة جميع أشكال النفايات من تدفق القيمة. تشتمل النفايات على وقت الدورة والعمالة والمواد والطاقة بمعنى آخر. تهدف العجاف إلى تحقيق نفس المخرجات بمدخلات أقل ، ووقت أقل ، ومساحة أقل ، وجهد بشري أقل ، وآلات أقل ، ومواد أقل ، وتكاليف أقل دون التأثير على جودة أو كمية البضائع المنتجة.
نظام إنتاج Toyota (Lean) المبني على خمسة مبادئ ؛ 1) القيمة: يتم تحديدها من منظور العميل ؛ 2) التدفق: فهم العملية وإزالة أي عقبات لا تضيف قيمة ؛ 3) السحب: بدء العمل فقط عند طلب العميل ؛ 4) الاستجابة: تكون قادرة على الاستجابة للتغييرات ؛ 5) الكمال: صقل العملية باستمرار لتحسين الكفاءة ووقت الدورة والتكاليف والجودة [Richard H. Thompson]. إحدى التقنيات الخالية من الهدر هي رسم خرائط القيمة البخارية ، وهي أداة مرئية لفحص تدفق المواد والمعلومات بشكل منهجي في تقديم منتج أو خدمة إلى المستهلك. نشأت هذه التقنية في شركة تويوتا ، حيث يشار إليها باسم “خرائط تدفق المواد والمعلومات”. والغرض منه هو تحديد الهدر وفرص التحسين. قد تتضمن البيانات التي تم جمعها أثناء عملية رسم الخرائط الأوقات والمسافات المقطوعة وأساليب العمل غير الفعالة وأوقات الانتظار [ريبون كومار ، 2003].
7.3 جمع معلومات المناولة:
بعد بناء الفهرس وفحص خرائط القيمة البخارية لكل عنصر ثم تحديد النفايات والأنشطة غير ذات القيمة المضافة ؛ يجب أن يبدأ جمع المعلومات ذات الصلة بمدخلات ومخرجات الإنتاج في مصنع الصلب بما في ذلك المنتجات الثانوية الناتجة. في حالة وجود مصنع جديد ، يتعين علينا استخدام أدلة تشغيل المصنع كمرجع ولكن في حالة تشغيل المصنع ، يتعين علينا استخدام الأرقام الفعلية من سجلات المصنع كما أجرينا في هذا البحث منذ أن جمعنا المعلومات الفعلية ، وهذه المعلومات تتعلق بالمعلومات الرئيسية مجموعتين على النحو التالي:
7.3.1 المدخلات
تضمن الجدول رقم 01 لتدفقات المدخلات معلومات حول رقم الفهرس ، ووصف العنصر ، ومعدل الاستهلاك ، وحركة العنصر من إلى ، وسعة الشاحنة ، ثم عدد الشاحنات شهريًا ؛
7.3.2 النواتج
تضمن الجدول 2 لتدفقات المنتجات الثانوية معلومات حول رقم الفهرس ، ووصف العنصر ، ومعدل التوليد ، وحركة العنصر من إلى ، وسعة الشاحنة ، ثم عدد الشاحنات شهريًا.
ستساعد هذه المعلومات مصمم النظام على معرفة مراحل أنشطة المناولة ثم ربطها بحركة المرور لمعرفة ما إذا كان هناك ازدحام مروري في أي مكان لتجنب التأخير أثناء التعامل مع هذه العناصر إلى مناطق التخزين أو من مناطق التخزين إلى وحدات الإنتاج. الهدف هو الحصول على نظام معالجة فعال وفعال يجب أن يضمن التشغيل السلس.
7.4 عقد عدة اجتماعات مراجعة داخلية.
نظرًا لأن معالجة المواد والمنتجات الثانوية لها مشاركات من أقسام مختلفة ، لذلك يتعين على مصمم النظام عقد عدة اجتماعات مع جميع الأطراف المعنية (الإنتاج ، الصيانة ، الإدارة ، البيئة ، المبيعات ، التمويل والسلامة) بالإضافة إلى جميع الأقسام اللوجستية.
الغرض الرئيسي من اجتماعات المراجعة هذه هو تحديد المسؤوليات ، والوثائق المطلوبة إن وجدت ، والمصادر ، والتوزيع ، وأفضل مواصفات الخردة المنزلية المعاد تدويرها … إلخ ؛ تساعد هذه المعلومات المصمم على بناء نظام فعال وفعال. أيضًا ، تهدف هذه الاجتماعات إلى خلق فهم مشترك ، وبناء العمل الجماعي وتجنب التعارض أثناء التنفيذ.
7.5 بدء تصميم مخطط التدفق.
بناءً على المعلومات التي تم جمعها الواردة في الجدول # 01 & # 02 ، يتعين علينا بدء تصميم مخطط التدفق لكل فئة مع مراعاة تطبيق مبادئ العجاف ؛ (القيمة والتدفق والسحب والاستجابة والكمال) ، يجب أن يحدد تصميم مخطط التدفق هذا بوضوح العمليات والمستندات المستخدمة والمسؤولية.
7.6 مراجعة التصميم مع القيمة من منظور أعضاء سلسلة التوريد الداخليين والخارجيين.
بعد الانتهاء من تصميم مخططات التدفق هذه ، يتعين علينا مراجعتها مع جميع أعضاء سلسلة التوريد سواء داخليًا أو خارجيًا وجمع تعليقاتهم التي يجب مراعاتها أثناء عمليات تحديث هذا التصميم ، كما يتعين علينا تكرار المراجعة والتحديث باستمرار سعياً وراء ذلك. حد الكمال.
7.7 تنفيذ سلسلة التوريد الداخلية
بدأت الخطوة الأولى للتنفيذ مع شرح النظام لإدارة المصنع ؛ الخطوة الثانية هي توعية الأشخاص الذين سيطبقون هذا التصميم ؛ ثم قم بتطبيق التصميم مع المراقبة المستمرة من فريق مناولة المواد لتوجيه وشرح الطريقة الصحيحة للتطبيق ، وأخيراً تحميل التصميم في نظام الإدارة المتكامل (IMS) كإجراء مناولة المواد مع التحسين المستمر بناءً على التعليقات الواردة من الأعضاء.
يمكن تطبيق هذا النظام في أي مصنع بعد إجراء بعض التعديلات بناءً على منتجاته وعملياته.
8- نتائج التنفيذ
بالإضافة إلى توليد الإيرادات ، هناك العديد من المزايا الأخرى مثل نظام مناولة المواد الفعال والفعال ، وتحديد كمية المدخلات بشكل صحيح وخلق الانسجام في التدفق مع أنشطة إدارة سلسلة التوريد الأخرى مثل التخزين وإدارة المخزون والنقل ، والمساعدة في إعادة تدوير المتراكمة من المنتجات والنفايات ، تسريع بيع المنتجات الثانوية المختلفة لأن الاحتفاظ بهذه العناصر لفترة طويلة سيزيد من التكاليف الإجمالية من خلال تكاليف التخزين والتعامل الثلاثي مع هذه المنتجات الثانوية بالإضافة إلى التلوث والمشاكل البيئية ، وكذلك سيؤدي إلى تجنب احتلال مناطق واسعة من خلال المنتجات الثانوية المختلفة التي تؤثر بشكل إيجابي على فعالية وكفاءة الأنشطة اللوجستية الأخرى ، وفي النهاية ستؤدي إلى تقليل التكلفة وزيادة الإيرادات وتحسين بيئة العمل والسلامة.
9- الاستنتاجات
مع العولمة والأسواق المفتوحة ، لن يساعد نظام التكلفة بالإضافة إلى التسعير التقليدي وحدات الأعمال وقد يقود واحدًا يوميًا للخروج من السوق ، تعد إدارة سلسلة التوريد الداخلية الهزيلة ضرورية لاكتساب المزايا التنافسية وللحصول على التمايز في السوق . يعد القضاء على الهدر وخفض التكلفة من خلال التحسين المستمر أمرًا بالغ الأهمية للحفاظ على الهوامش والأرباح.
يولد التكامل الداخلي عائدات ، كما أنه أدى إلى تسريع إعادة التدوير والبيع للمنتجات التي لها العديد من الفوائد البيئية والسلامة التي تؤثر بشكل إيجابي على فعالية وكفاءة الأنشطة اللوجستية الأخرى ، وفي النهاية سيؤدي إلى خفض التكلفة وزيادة الإيرادات وتحسين بيئة العمل والسلامة.
يجب على الباحثين والممارسين إيلاء المزيد من الاهتمام للتكامل الهزيل في سلسلة التوريد الداخلية نظرًا لانهيار العديد من المؤسسات بسبب المشاكل الداخلية ، حيث قمنا بإدارة سلسلة التوريد الداخلية بكفاءة حيث أصبحنا أكثر كفاءة في سلسلة التوريد الخارجية.
10- المراجع
Art of Lean، Inc. ، www.artoflean.com ، الدليل الأساسي لنظام الإنتاج TOYOTA
سلسلة المخاطر على أدائها ، الجريدة السنغافورية للاقتصاديات التجارية ، ودراسات الإدارة المجلد 1 ، رقم 8 ، 2013
شودا باسنت ، قياس تكامل سلسلة التوريد الداخلية ، Emerald Group Publishing Limited قسم نظم الإدارة ، جامعة وايكاتو ، هاميلتون ، نيوزيلندا ، 2013.
إيبيكور ، استراتيجيات لإدارة سلسلة التوريد اللينة ، فينتانا للأبحاث ، 2007.
إيما تويفو ، الاندماج ضمن ما هو التكامل الداخلي في SCM؟ – دراسة إرشادية لتعريف التكامل الداخلي ، 2009
هارتموت شتاتلر. كريستوف كيلجر ، إدارة سلسلة التوريد والتخطيط المتقدم ، Libarary of Congrenss control number 2004110194 ، ألمانيا ، أبريل 2004.
جيري كيلباتريك ، مبادئ Lean ، mep.org-Manufacturing Extension Partnership ، Utah Manufacturing Extension Partnership ، Untitled Stats ، 2003.
جيسيكا دزونكوسكي ، جاري فيلدمان الابن ، كريستوفر هاريس ، تطوير مواد دورة التصنيع الهزيل ، مارس 2013.
كينت إن غروردين ، Global Logistics Management ، Blackwell Publishers Ltd ، المملكة المتحدة / الولايات المتحدة الأمريكية ، 2001.
ريبون كومار تشاكرابورتي وسانجوي كومار بول ، دراسة وتنفيذ التصنيع الخالي من الهدر في شركة تصنيع الملابس ، (2011) مجلة التحسين في الهندسة الصناعية.
ريتشارد إتش طومسون- كارل بي مانروت ، – كيت فيتاسيك ، ممارسات Lean في سلسلة التوريد ، قيمة جونز لانج لاسال الحقيقية في عالم متغير.
شهرام جيلانين 1 ، حسين جانجينيا 2 ، بتول أسدي مهدخان محالة ، الفرق بين مخاطر سلسلة التوريد الداخلية والخارجية على أدائها ، المجلة السنغافورية لاقتصاديات الأعمال ، والدراسات الإدارية المجلد 1 ، رقم 8 ، 2013.
سونيل شوبرا وبيتر ميندل ، استراتيجية إدارة سلسلة التوريد والتخطيط والتشغيل – الإصدار الثالث ، 2007
Tengku Nurul Aishah1، *، Jaafar Pyeman2، Ramlah Mohd Tajuddin، Integration of the Internal Supply Chain Management (SCM) نحو Long Run Competitivity، 1Malaysia Institute of Transport (MITRANS)، Universiti Teknologi MARA (UiTM)، Malaysia، Management 2013.
وائل حديد ، العلاقة بين الخدمة المرنة والتكلفة على أساس النشاط واستراتيجية الأعمال وتأثيرها على الأداء ، جامعة برونيل لندن ، أبريل 2014.